Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оптимальная численность персонала, как ее определить?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.
Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:
1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.
Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:
Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.
Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.
Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно; — структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.
То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.
Суть данного расчета численности заключается в:
1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.
Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.
В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.
Плюсы данной системы расчета численности
Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.
Минусы данной системы расчета
1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).
2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.
3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.
4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.
2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).
3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.
Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.
Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.
Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).
Принцип 8. Оптимальной считаем загруженность работников в диапазоне от 85% до 115%
Под загруженностью можно понимать отношение объема работы, выполняемого работником, к фонду рабочего времени. Эта же цифра отражает количество штатных единиц на выполнение определенного объема работы.
Пример. Выполнение производственного задания занимает у рабочего 156 часов в месяц при фонде рабочего времени 168 часов в месяц. Его загруженность составляет 156/168=93%
Работы может быть больше или меньше, добиться равномерной 100%-ной загруженности добиться удается не всегда. Логично предположить, что при колебаниях загруженности в диапазоне 85-115% среднемесячная загруженность должна составить 100%. Следуя этой логике, говорить о введении дополнительной штатной единицы можно, если загруженность превышает 115%. Важно учитывать, что работа со 115-процентной нагрузкой допустима тогда, когда организация и специфика производство позволяет компенсировать «перегрузку» повышением производительности и интенсивности труда. Если все рабочие операции жестко нормированы по времени, «поднапрячься» не получится. Тогда даже если ваши сотрудники готовы работать сверхурочно, загрузить их больше, чем на 106% от годового фонда рабочего времени не получится — Трудовой Кодекс запрещает переработку свыше 120 часов в год.
Выбор правильной стратегии проведения изменений — залог успеха. Проекты по оптимизации расходов на персонал обычно характеризуются высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений и достаточно высокой технической сложностью разрабатываемых решений. Как провести процедуру «удешевления персонала» с наименьшими потерями и без снижения лояльности?
Предположим, для сокращения затрат на персонал через повышение производительности труда мы решили разработать и внедрить систему мотивации, привязанную к результатам деятельности сотрудника и подразделения (KPI/КПЭ). Тогда перед нами стоит технически сложная задача определить варианты критериев (что и как измеряем) и показателей («сколько точно вешать в граммах») оценки результатов работы сотрудника, подразделения.
Но это только половина проблемы. Еще требуется и найти вариант решения, устраивающий большинство участников изменений. Это уже задача с высоким уровнем эмоциональной вовлеченности. Очень часто вторая задача оказывается намного сложнее первой.
Для успешного проведения столь сложных организационных изменений (высокая техническая сложность и высокий уровень эмоциональной вовлеченности) требуется применение стратегии проведения изменений «Организационное развитие». Данная стратегия предполагает одновременное воздействие на корпоративную культуру организации и разработку, реализацию изменений. Основной аспект данной стратегии — это вовлечение участников изменений в процесс разработки и реализации изменений на самых ранних этапах (создание чувства ответственности за принятые и реализованные решения, повышение качества разрабатываемых решений, снижение уровня беспокойства, связанного с неопределенностью). Применение данной стратегии позволяет провести изменения с наименьшими эмоциональными и материальными потерями для компании.
Оптимальное количество сотрудников
Для оптимального расчета численности персонала в области производства применяют другие методы.
Способ 1. Хронометраж. Для замеров используют секундомер и засекают, какое количество времени занимает каждый последующий шаг рабочего процесса. Потом все приобретенные значения суммируются. Способ хронометража используют в основном менеджеры производства, финансисты и нормировщики. Главным недочетом способа является его трудозатратность и продолжительность, в особенности при существенном количестве сотрудников компании.
К примеру, среднее время производства какой-нибудь детали можно вычислить лишь после 30 замеров, во время которых действия осуществляют различные рабочие. При всем этом точность измерений будет недостаточно высокой. Скорость работы понижается у сотрудников, знающих, что на данный момент за ними наблюдают. Другой минус хронометража – отсутствие гибкости. Если нужно рассчитать скорость производства тождественных деталей, которые имеют незначительные различия, сделать это можно будет лишь посредством замеров для каждой из них.
Способ 2. Сопоставление с компаниями-соперниками. Оптимизация количества сотрудников в организации производится также с помощью сравнения количества сотрудников у вас и у ваших соперников, пользующихся теми же промышленными технологиями. Это чрезвычайно быстрый способ, но он принесет свои плоды лишь в том случае, если предоставлены реальные сведения о работе конкурирующих компаний. Сопоставление также помогает осознать, какое место занимает компания на рынке, исходя из убеждений количества сотрудников и продуктивности бизнеса.
Способ 3. Микроэлементное планирование. В базе этого метода лежит предположение, что всякую рабочую операцию можно свести к некому количеству простых действий, а время, которое на них затрачивается, уже известно. Тогда для расчета норматива будет нужна лишь сумма итогов замеров. На основании этих сведений можно будет провести оптимизацию количества сотрудников в компании. Нормирование с помощью микроэлементов операций подходит лишь для тех видов работ, которые выполняются вручную и состоят из циклических действий. Чтобы применить данный способ, необходим финансист, который прошел специальное обучение.
Данный коэффициент вычисляется по формуле:
Кн = 1 + Дн,
где Дн – доля нерабочего времени в общем фонде рабочего времени по производственному календарю. Она рассчитывается как сумма часов невыхода сотрудника на работу, деленая на общее количество рабочих часов в указанный период.
Определим КН в период с января по ноябрь. Количество нерабочих дней составит 49 (28 дней плановых отпусков в соответствии с ТК РФ + 7 дней (норматив отпусков без сохранения заработной платы) +14 (норматив больничных)) или 392 часа при 8-часовой рабочей неделе.
Доля нерабочих часов в общем количестве рабочего времени составит:
392 часа : 1 803 часа (по производственному календарю) = 0,22.
Таким образом, Кн в периоде январь – ноябрь равно 1+ 0,22 = 1,22.
КН в декабре определяется аналогично. Количество нерабочих часов составит: 7 дней (больничные) × 8 часов = 56. Дн = 56 часов : 183 часа (по производственному календарю) = 0,31.
Таким образом, Кн в декабре = 1+0,31 = 1,31.
Методы расчета оптимальной численности персонала
Методы расчета оптимальной численности персонала
Новый управляющий обходит служебные помещения.
– Скажите, пожалуйста, – спрашивает он своего заместителя, – сколько людей здесь работает?
– Я думаю, процентов пятьдесят.
Как бы то ни было, расходы на персонал явно коррелируют с его численностью. А следовательно, нужно уметь рассчитывать, какова будет оптимальная численность персонала. Для этого существует ряд методов, и наиболее применяемые мы рассмотрим ниже.
Общий обзор методов расчета. Прежде чем говорить о конкретных методах расчета численности персонала, стоит обозначить основные принципы, на которых будет основан любой расчет численности.
1. Численность рассчитываем с учетом оптимизации деятельности (внедрения нового оборудования, программного обеспечения, технологий деятельности, новых рабочих процедур и т. п.). Расчет численности персонала без учета оптимизации деятельности в конечном итоге приведет в лучшем случае к той же самой численности, что есть на текущий момент. Обязательно надо учитывать резервы роста производительности труда.
2. Методы расчета численности подбираем дифференцированно в зависимости от категории персонала. Все методы расчета имеют свою область применения, которая, как правило, зависит от характера деятельности сотрудников.
3. При выборе того или иного метода учитываем сложность самого метода, доступность и трудоемкость сбора исходных данных для расчета, а также требования к конечному результату. Проще говоря, из пушек не стреляем по воробьям.
Нельзя сказать, что существует некая «волшебная таблетка», единственно правильный способ расчета численности персонала. Исходя из практики, всегда приходится если не «изобретать велосипед», то его усовершенствовать в зависимости от того, какова специфика предприятия и какие исходные данные имеются для расчета. Как правило, для каждого предприятия в конечном итоге появляется своя уникальная методика расчета численности.
Среди наиболее широко применяющихся методов расчета численности можно назвать:
• метод прямого нормирования;
• метод экспертных оценок;
• метод функционального анализа;
• статистический метод с использованием нормообразующих факторов.
Краткая характеристика методов приведена в табл. 5.3.
В условиях рыночной экономики учет нормы численности (НЧ) применим в следующих случаях:
- при необходимости оптимизировать численность (например, если требуется сократить работников);
- при неравномерной загрузке производства (в случае сезонных пиков и спадов);
- при совершенствовании технологических процессов (когда благодаря новому оборудованию производительность одного рабочего значительно повышается);
- при планируемом росте объемов производства;
- при открытии нового подразделения.
Несмотря на изменившиеся обстоятельства, базовое понятие сохраняется: численность работников определяется по нормам.
Попробуем разобраться, как это работает, на двух типичных примерах:
- рост объема (вариант 1);
- новое подразделение (вариант 2).
Нужно ли оптимизировать численность
Итак, менеджмент компании получил проранжированный список статей затрат в котором затраты на персонал занимают топовое место. Напрашивается очевидный вопрос: на сколько завышена численность, сколько процентов работников можно сократить? Чтобы ответить на данный вопрос, компании проводят внутренний бенчмарк численности (факторный анализ без построения математической модели численности), который указывает на завышенные нормы управляемости и/или сильную разницу в численности при практически одинаковых технологиях[4]. Например,
- почти у всех заместителей по 2 секретаря, а у некоторых 3;
- в филиале «А» 5 кассиров, а филиале «Б» — 7.. при этом оба филиала обслуживают одинаковое количество клиентов;
- в регионе А команда закупок состоит из 2 человек и производят закупки на 50 млн руб, а в регионе Б 4 специалиста + начальник отдела и закупают то всего на 10 млн руб.
Конечно, после получения предварительных математических выкладок руководитель, курирующий направление по которому получен бенч, должен прояснить «производственную необходимость» численности работников, и вот примеры таких объяснений:
- топ-менеджеры с 3 секретарями «важнее и статуснее», чем другие;
- в филиале А кассиры обсуживают только физ. лиц, а в филиале Б – как физ. лиц так и юр. лиц;
- в регионе А закупки происходят некачественно, в документах много ошибок, по сравнению с регионом Б.
Компании, которым повезло: революция и эволюция
В компании провели нормирование труда, получили результаты, руководство провело первую волну оптимизации. Что дальше? Все живут счастливо и никого не сокращают? А есть ли на рынке компании, которые никогда не проводят оптимизацию? Давайте ответим на эти вопросы.
После проведения оптимизации руководство обычно (но не обязательно) понимает, что необходимо установить контроль за численностью организации, иначе через какое-то время ситуация повториться. Методы регулирования численности сводятся не только к развитию системы нормирования, но и к вводу дополнительных мер. Так, например, московская штаб-квартира компании Colgate никогда не столкнется с необходимостью нормирования работников, хотя при этом система нормирования у них не внедрена (прежде чем читать дальше, попробуйте подумать, как это возможно).
Итак, на самом деле компания Colgate пошла не революционным, а эволюционным путем. Создание системы нормирования в рамках действующей компании это революционный путь, который искусственно создает баланс между трудовыми ресурсами и получаемым результатом. К сожалению, часть трудовых ресурсов, которая не поддерживает данный баланс, подлежит сокращению. Для работников, попавших в список сокращаемых, данный момент трудно пояснить: они устраивались на работу, трудились (пусть не интенсивно, но трудились и это было нормой), компания обещала стабильность (госкорпарации стабильны и навряд ли исчезнут), а тут оказалось что труд данных работников не так уж и нужен. С другой стороны специалисты, которые остаются в компании: сегодня им нужно было сделать несколько операций, а завтра столько же, но коллектив при этом уменьшился вдвое – интенсивность работы для оставшихся работников возросла (компании повезет, если данные работники ранее выполняли операции, которые к ним перешли, а если нет, то получается, что функционал перешел к работникам без должной квалификации…вы задумывались об этом раньше?). Короче, свершилась революция – не нравится, давай до свидания, найдем новых специалистов с рынка (при этом новые специалисты с рынка, возможно, будут в два раза дороже тех, кто остался, но это же второстепенный вопрос, который не рассматривается при внедрении системы нормирования, не так ли?), работники поворчали, успокоились и привыкли – компания продолжает функционировать с новыми нормами.
Вернемся к Colgate. Данная компания применила эволюционный путь развития: начала контролировать рост численности естественным путем. В данном случае компания выпустила приказ, говорящий о том, что при длительном отсутствии заполненной ш.е. (работника), данное место подлежит сокращению. Т.е. работник уволился или сильно заболел, руководитель никого не стал искать/не нашел и т.п. за 3 месяца – значит без работника всё было ок. Зачем искать кого-то/держать место, если коллектив выполняет функции отсутствующего уже целый квартал/полгода и при этом результаты хуже не стали? (в Сolgate внедрена система KPI). Т.е. Colgate внедрил систему естественного отбора, которая не позволяет организации разрастись.
Численность персонала предприятия
Численность персонала предприятия рассчитывается исходя из потребностей работодателя. Владелец организации стремится полностью укомплектовать штат, чтобы организовать бесперебойный процесс производства.
Плановая численность персонала указывается в штатном расписании, однако нередко состав персонала предприятия нестабилен из-за постоянных кадровых ротаций и перемещений, вызванных уважительными причинами:
- возможностью ухода в отпуск без сохранения заработной платы сроком до одного года;
- наличием сезонной или временной работы;
- наймом совместителей и лиц, работающих по гражданско-правовым договорам;
- стремительными кадровыми решениями (внеплановыми приемами, увольнениями и перемещениями).
необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).
Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.
Плюсы данной системы расчета численности
Минусы данной системы расчета
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.
Типовые нормы численности персонала
Норма численности — число сотрудников, имеющих определенную профессиональную квалификацию для выполнения определенных управленческих или производственных функций или в заданных организационно-технических условиях.
Для расчета этих норм учитывается состав или объем работ, наиболее типовые для данной категории персонала. Поэтому показатель не очень точный: при любом отклонении фактических показателей от типовых уменьшается точность результата. Чаще всего нормы представляются в виде расчетных зависимостей или составленных на их основе нормативных таблиц. Так, в Приказе Департамента образования Тверской области № 409 от 31.05.2005 нормативы штатной численности работников образовательных организаций рассчитываются не из фактического, а из расчетного количества классов и групп продленного дня в зависимости от нормы наполняемости 25 человек в классе.
На практике используется шесть видов численности работников, которые отличаются методами исчисления и способами отражения в отчетности:
- нормативная — устанавливается трудовыми нормами и объемом работ к выполнению (идеальное значение);
- плановая — зависит от вида деятельности, размера предприятия, объема производства, наличия вакантных рабочих мест и других факторов (реалистичнее нормативной — определяется по данным конкретного предприятия);
- среднесписочная — среднее число сотрудников организации за отчетный период, не считая внешних совместителей и тех, кто работает по договорам подряда;
- фактическая — величина работников предприятия на определенную дату;
- штатная — сотрудники, которых руководитель утвердил в штатном расписании компании (без учета сезонных работников);
- явочная — персонал организации, находящийся на рабочем месте.
Понятие штатной численности не закреплено законом. Оно используется в кадровом деле и означает сотрудников нужной специальности и квалификации, которые обеспечивают предприятию успешную работу и выполнение планов.
Начисляйте зарплату и ведите кадровые документы в Контур.Бухгалтерии. Учет, налоги, зарплата, отчетность с отправкой через интернет в одном сервисе.
Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора
Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:
Кн = 1 + Дн
где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;
Дн — доля «не работы» в фонде рабочего времени — процент планируемых невыходов / 100 .
С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.
Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2021 года.
В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).
Доля «не работы» (Дн) равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль-декбрь 2021 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек. Следовательно, отдел продаж можно сократить на 1 сотрудника.