Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка персонала по компетенциям». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Становление системы оценки в компании
В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.
У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.
Когда проводят оценку персонала
В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:
- Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
- При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
- Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.
Зачем нужна оценка персонала
Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.
На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.
Польза для компании:
- оптимизация расходов на персонал;
- создание кадрового резерва;
- улучшение качества подбора;
- выявление HiPo, лидеров изменений;
- изучение демотивации коллектива;
- внутренние ротации в коллективе;
- выстраивание системы материального стимулирования.
Польза для работников:
- понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
- разработка индивидуального плана развития;
- возможность карьерного роста;
- улучшение взаимоотношений с руководством;
- отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.
Критерии оценки персонала предприятия
Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.
Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.
Критерии оценки персонала должны быть:
· объективны;
· достижимы;
· прозрачны;
· гибки;
· динамичны;
· соответствующими выполняемой работе;
· мотивирующими на достижение результатов;
· связаны с приоритетными результатами деятельности.
Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:
· Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.
· Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.
Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.
Цели и задачи оценки работы персонала
Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.
1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.
2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.
3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).
4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.
5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.
6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.
Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают.
Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все.
Последовательность проведения оценки
Независимо от того, какие методы оценки компетенций сотрудников используются, процесс их проведения включает несколько последовательных шагов. После завершения исследования, оформленные результаты передаются для принятия кадровых решений директорам. Укрупненно процедуру анализа соответствия специалистов поручаемой работе можно разделить на следующие этапы: подготовительный, основной, заключительный.
| Этап | Процедуры |
|---|---|
|
Подготовительный |
1. Определение целей. 2. Выбор показателей и метрик. 3. Формирование параметров, подлежащих анализу. 4. Отбор методов оценки. 5. Определение перечня субъектов оценки. 6. Подготовка участников исследования к его осуществлению. |
|
Основной |
Проведение анализа путем применения выбранного способа. |
|
Заключительный |
1. Оформление результатов. 2. Проведение обратной связи с сотрудниками по итогам оценки. 3. Принятие окончательных кадровых решений. |
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это метод оценки, при котором менеджеры и сотрудники определяют и формируют цели для компании, департамента, отдела, конкретного специалиста и проекта; отслеживают прогресс, результаты и соответствующую мотивацию.
Данный метод используют не только при оценке персонала, а также для долгосрочного планирования, интеграции индивидуальных и организационных целей, ведь он несет для компании такие преимущества:
- выстраивание четкой последовательности задач: от целей компании до целей сотрудника;
- выявление недостатков в структуре компании: ответственность и полномочия строятся вокруг сформированных целей;
- каждый сотрудник чувствует свою значимость, зная, что решение даже небольших задач позитивно влияет на развитие компании;
- понимание сотрудником, что от него хочет компания и руководитель;
- правильное распределение задач и, как результат, каждый специалист занимается только своими задачами.
Как правильно определить цель?
Особенности тестирования профессиональных компетенций, методы оценки и диагностики
Профессиональные навыки — это знания, опыт, способности, которые позволяют человеку выполнять должностные обязанности. О профпригодности можно судить по ключевым компетенциям (Hard skills) — конкретным умениям, используемым в профессиональной деятельности.
Например, программисту важно знать языки программирования, владеть CSS, HTML, для учителя необходимо владение психо-педагогическими приемами. Soft skills дополняют профессиональный портрет кандидата/сотрудника. Мягкие навыки не связаны с конкретной работой, но помогают делать ее эффективно (например, способность общаться и находить общий язык с визави, креативность, ответственность).
Для диагностики Hard skills используют тесты профессиональных знаний. Их могут разрабатывать HR-менеджеры предприятия совместно с другими специалистами, которые хорошо знают специфику определенной профессии, особенности работы компании, и могут проверить рабочие навыки кандидата на должность или действующего персонала.
Прежде всего, разработчикам необходимо сделать хорошую модель компетенций. Затем — подобрать правильные вопросы и варианты ответов к ним. Тесты могут быть в виде кейса с заданиями или описанием ситуаций. Вопросы и задания должны быть практическими, то есть такими, которые реально нужны в работе. Их можно менять для разных кандидатов. Выполнение теста лучше ограничить по времени, чтобы респондент не мог воспользоваться шпаргалками и подсказками. Сложность тестирования зависит от должности.
Например, кандидату на управленческую позицию предлагают участвовать в ассессмент-центре. АЦ состоит из тестов на профкомпетенции, аналитических кейсов, личностных и профессиональных опросников, ситуационных тестов. Длительность испытания — от нескольких часов до 3 дней. Менеджеру по продажам достаточно ответить на вопросы, касающиеся продаж — количество, прирост за каждый месяц, лучшие показатели. Продолжительность тестирования — 15-30 минут.
Поскольку профтестов обычно бывает недостаточно, чтобы получить комплексную картину, к ним добавляют тесты для оценки Soft skills. Такие инструменты нельзя скачивать из соцсетей и развлекательных порталов. Они не проходят длительных испытаний и проверок, поэтому не гарантируют точность оценки. Лучше использовать психодиагностические тесты, которые разрабатывают профессиональные эксперты.
Такие инструменты валидны (оценивают именно те свойства, для измерения которых предназначались), дают достоверный результат, надежны (при повторном тестировании через несколько месяцев результаты останутся примерно на том же уровне). Они минимизируют трудозатраты внутренних экспертов и исключают субъективность оценки.
Лидерские способности особенно важны, если вы хотите перейти на руководящую должность. Даже если нет, работодатели все равно хотят видеть, что вы относитесь к тому типу людей, которые могут развиваться в их компании и мотивировать других. Практически все компании сферы FMCG, аудита консалтинга, финансов и банков заявляют лидерство как обязательную компетенцию для всех соискателей. И на оценку этой компетенции компании уделяют большое внимание – это опросники, тесты, собеседования и ассессменты.
Лидерство будет включать в себя такие навыки, как делегирование полномочий и установление сроков, а также ваш стиль руководства. Вас будут оценивать по тому, как вы общаетесь с другими, как вы строите отношения и как вы справляетесь с конфликтами.
Сущность оценки персонала по компетенциям
Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.
Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации.
Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения:
— по достигнутым результатам (управление по результатам),
— по выполнению функций (аттестация деятельности),
— по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).
Модель компетенций для оценки сотрудников может включать следующие параметры, перечень которых не являются исчерпывающими:
1) Профессионализм — компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.
2) Качество работы — соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и другое, независимо от количества работы.
3) Самостоятельность — способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.
4) Результативность — результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей.
5) Командная работа — умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.
6) Ориентация на развитие — стремление к самосовершенствованию, достижению, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию.
7) Управление рабочим процессом — способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность своих решений и действий.
8) Корпоративность — следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма, знание особенностей работы компании.
9) Решение бизнес-задач — видение бизнеса, то есть понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты работы предприятия, коммерческое мышление.
Для того, чтобы оценить наличие необходимых компетенций у сотрудника составляется шкала оценки по уровням компетентности. Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний, необходимый для их успешного исполнения.
Шкала оценки компетентности по уровням представлена в таблице.
Таблица – Оценка компетентности по уровням
| Уровни | Поведенческие проявления |
| А. Уровень мастерства | Предполагает особо высокую степень развития компетенции. Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности |
| Б. Уровень высокой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует у работника в полном объеме. Работник эффективно проявляет компетенцию во всех рабочих ситуациях |
| В. Уровень базовой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует, но не всегда в полном объеме. Работник проявляет компетенцию в базовых рабочих ситуациях |
| Г. Уровень ограниченной компетентности | Означает, что работник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако, не в полной мере проявляет компетенцию в практической работе |
| Д. Уровень некомпетентности | Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать |
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI — это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.
Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:
- база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;
- норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;
- цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.
Почему компетенции, почему в профайлинге?
Грамотные руководители всегда понимали ценность кадрового состава компании. Иметь ресурсы для развития компании – это здорово, но, как показывает практика, они бесполезны в случае, если ваши сотрудники не компетентны и/или не лояльны компании. В связи с чем все больше и больше разработок в сфере Human Resource. Уже само создание данного подразделения говорит нам о том, насколько это важно и сложно: найти, оценить, адаптировать, получить ожидаемые результаты. Для этого HR-менеджеры и придумали критерии идеального сотрудника, способы оценки его компетенций. Вот именно о них мы сегодня и поговорим.
МАИЛ предлагает вашему рассмотрению свое видение оценки персонала и свой метод оценки компетенции. Мы предлагаем оценивать сотрудников через призму профайлинга, но так, чтобы результаты, которые получает руководитель были измеримы и конкретны, более того, никто не отменял «поправку на жизнь» и здесь это тоже учтено. В связи с чем возникла идея составления своей методики?
Как-то к нам пришел заказчик и сказал «я хочу оценить шесть своих руководителей на предмет их компетенций и соответствия занимаемой должности». Он также рассказал о том, что уже ранее пользовался другими компаниями, специализирующимися в данной области, но ему не хватило критериального анализа, чем отличаются эти руководители в разрезе управленческих компетенций, если согласно статусу они у всех должны присутствовать. Как же тогда понять, кто из них лучше подходит, кто продуктивнее для компании и для своих сотрудников?
Слушая его, я понимала, что помимо общего психологического профиля, набора определённых навыков, никто не отменял уровень развития самого человека в аспекте социального и эмоционального видов интеллекта, уровня лояльности к компании и так далее. Но обо всем по порядку.
Преимущества и недостатки оценки компетенций персонала
Метод оценки компетенций, как кадровый инструмент, помогает эффективно решать не только непосредственно кадровые вопросы, но и экономические проблемы предприятия. К его преимуществам можно отнести следующие особенности:
- Возможность создания индивидуальных профилей идеальных специалистов с учетом всех особенностей и нюансов деятельности конкретной организации.
- Доступность организации дифференцированного отбора сотрудников. Применение различных методов оценки компетенций у рабочих и у руководителей дает возможность отделить различные профили трудовой деятельности.
- Простота и доступность метода после этапа определения и разработки инструментов для оценки компетенций.
- Регулярность. Проведение оценки компетенций может производиться на регулярной и постоянной основе, а использоваться для нее могут текущие показатели организации.
Однако несмотря на достаточное количество достоинств, имеет данная методика и определенные недостатки, которые могут быть актуальными для многих работников и работодателей. А именно, к ним можно отнести:
- Субъективность оценки. Кадровый сотрудник предприятия, проводящий оценку компетенций, может иметь предвзятое мнение по отношению к отдельным работникам. Нивелировать данный недостаток может внедрение автоматических систем оценивания или приглашение независимых специалистов по методу аутсорсинга.
- Необходимость разработки инструмента оценивания. На предприятии необходимо учесть индивидуальные особенности его специфики, а также составить идеальный профиль работника для каждой конкретной должности. При этом данный недостаток может быть устранен применением готовых профессиональных стандартов, однако в данном случае недостаток будет заключаться в несоответствии идеального стандарта специфике конкретного предприятия.